当核心团队筑牢 “技能支柱” 与 “修炼底盘” 后，若缺乏 “动力驱动” ，仍会陷入 “原地踏步” 的困境 —— 比如有能力却没干劲，能做事却没格局，有活力却没成长。《孙子兵法》有云：“故善战者，致人而不致于人”，意为善战者需主动掌控局面，核心团队的“双轮激励”正是“致人”的关键，激活 “双轮激励” 体系：物质激励（解决 “生存需求”）、精神激励（解决 “成长需求”）。这两轮如同 “动力源”，缺一则 “失衡”：缺物质激励易 “留不住人”，缺精神激励易 “没干劲”。《素书》有云：“利足以聚人，德足以怀远”，意为利益能凝聚人才，品德能吸引远方之人，核心团队的 “双轮激励” 正是 “利 + 德” 的结合——用物质 “聚人”，用精神 “怀远”。
一、物质激励：设计“分层分类”利益机制，让团队“有奔头”
物质激励的核心，是 “让核心团队的收入与企业成长挂钩”，避免 “干好干坏一个样”。很多企业的激励机制 “一刀切”—— 基层与高层激励方式相同，导致 “高层没动力、基层没盼头”。《鬼谷子》有云：“夫仁人轻货，不可诱以利，可使出费；勇士轻难，不可惧以患，可使据危”，意为不同人对 “利” 的需求不同，核心团队的物质激励需 “分层分类”—— 根据层级、职责设计不同激励方式，才能精准 “聚人”。
华为的 “虚拟受限股” 制度是物质激励的典范。核心团队成员可通过 “购买虚拟股” 享受企业分红（不拥有股权所有权，但可获分红权），且持股比例与层级、贡献挂钩：
基层核心成员（部门经理）：持股量较少，分红占收入的 30%，主要收入仍为 “工资 + 奖金”（奖金与季度业绩挂钩）；
中层核心成员（总监）：持股量中等，分红占收入的 50%，同时享受 “期权激励”（期权行权与年度目标绑定）；
高层核心成员（CEO、COO）：持股量较多，分红占收入的 70%，还可获 “长期分红权”（与 3 年战略目标绑定）。
2023 年，华为分红总额超 700 亿元，部分核心高管分红超千万元，基层核心经理分红也达 50-100 万元。这种 “分层挂钩” 的激励机制，让核心团队成员将 “企业成长” 视为 “个人利益”—— 研发团队为突破 5G 技术连续攻关，市场团队为开拓海外市场主动加班，华为的全球市场份额始终稳居通信行业前列。
阿里的 “合伙人制度” 同样注重 “物质激励与贡献绑定”。成为阿里合伙人的核心团队成员，不仅能享受股权分红（持股比例随服务年限、贡献增长），还能参与 “超额利润分配”—— 当阿里某业务线利润超预期时，该业务线核心合伙人可获额外分红。比如阿里云 2023 年利润超 200 亿元，核心合伙人除常规分红外，还获 50 亿元超额利润分成。这种 “多劳多得” 的机制，避免了 “吃大锅饭” 的懈怠，让核心团队始终保持冲劲。
物质激励需“精准匹配”。某科技公司核心团队曾因 “激励一刀切” 导致流失率高：部门经理与 CEO 均享受 “固定分红”，经理觉得 “干多干少一样”，CEO 觉得 “责任大却没额外回报”。调整激励机制后，公司实行 “分层激励”：经理的奖金与 “部门业绩” 挂钩（季度达标奖 10 万元），总监的期权与 “公司年度利润” 挂钩（利润超 5000 万可行权），CEO 的股权与 “3 年战略目标” 挂钩（市场份额达 20% 可获额外股权）。3 年内，核心团队流失率从 20% 降至 5%，企业营收从 1 亿元增长至 3 亿元。这印证了《素书》“赏罚分明，则贤不肖尽功” 的道理：激励 “分明”（分层分类），才能让核心团队 “尽功”（全力投入）。
二、精神激励：传递“愿景使命”价值共鸣，让团队“有追求”
精神激励的核心，是 “让核心团队认同企业的愿景、使命、价值观”，从 “为老板打工” 变成 “为自己的事业奋斗”。很多企业的精神激励 “空喊口号”—— 只谈 “上市、暴富”，不谈 “价值创造”，导致团队 “没归属感”。《鬼谷子》有云：“故曰：‘不见其类而为之者，见逆；不得其情而说之者，见非。’” 意为不了解对方的需求而盲目激励，易遭抵触，核心团队的精神激励需 “共鸣”—— 传递能打动人心的愿景使命，才能让团队 “有追求”。
字节跳动的 “激发创造，丰富生活” 使命，是精神激励的标杆。核心团队成员在开展业务时，不是 “为了赚钱而做产品”，而是 “为了实现使命而创新”：
短视频业务：团队认为 “短视频能让普通人展示才华，丰富生活”，因此推出 “创作者激励计划”（帮助普通人变现），而非单纯追求 “流量变现”；
企业服务业务：团队认为 “数字化能帮助企业提升效率，创造价值”，因此投入研发 “飞书”（免费为中小企业提供协作工具），而非只做 “高端付费产品”。
这种 “使命驱动”，让字节跳动在面临外部压力时仍能保持创新：即使短视频业务遭遇监管调整，核心团队仍能快速推出 “知识类短视频”（符合使命），用户留存率保持 80% 以上。字节跳动 CEO 梁汝波曾说：“使命不是挂在墙上的标语，而是我们做每一个决策的准则”—— 这正是《素书》“道足以安己，德足以怀远” 的体现：使命（道）能让团队 “安己”（明确方向），价值观（德）能让团队 “怀远”（长期坚持）。
特斯拉的 “加速世界向可持续能源的转变” 愿景，同样激发了核心团队的 “事业追求”。马斯克在招聘核心团队成员时，从不只谈 “薪资待遇”，而是强调 “特斯拉的愿景 —— 通过新能源汽车改变世界”。很多核心成员放弃了其他企业的高薪 offer：某电池研发专家放弃了传统车企 200 万元年薪，加入特斯拉时年薪仅 100 万元，他说：“我相信特斯拉能推动环保，这比赚更多钱更有意义”。正是这种 “愿景共鸣”，让特斯拉在电池技术、自动驾驶领域不断突破：研发团队连续攻关 “4680 电池”（能量密度提升 5 倍），生产团队优化 “超级工厂”（产能提升 10 倍），特斯拉全球销量连续 5 年增长 50% 以上。
反面案例的教训尤为深刻：某企业创始人天天给核心团队 “画大饼”，强调 “企业3年内上市，大家会成为亿万富翁”，却从不谈 “企业能创造什么价值”，也不涨工资、发奖金。核心团队成员在 “看不到物质希望，也没精神共鸣” 的情况下，逐渐失去信任 —— 半年内，80% 的核心成员流失，企业最终倒闭。这印证了《鬼谷子》“言多类，事多变。故终日言，不失其类，故事不乱” 的道理：精神激励若 “失类”（脱离价值、只谈利益），则 “事乱”（团队涣散）。
从华为的 “虚拟受限股” 到字节跳动的 “使命驱动”，这些案例印证：核心团队的成长需双轮激励注入 “动力”，确保团队 “有干劲”。正如《孙子兵法》“故善战者，求之于势，不责于人” 的道理，企业要打造 “人才引擎”，需通过核心团队的 “成长之势” 带动企业 “发展之势”。
作者温礼杰，为深圳华企纵横文化传播有限公司董事长