核心团队的成长，若只重 “技能” 不重 “修炼”，易陷入 “能力强但走不远” 的 “虚胖” 困境 —— 比如懂专业却不懂管理，会做事却不会带人，有干劲却没健康。《成长之道》强调 “三重修炼” 体系：管理科学（解决 “怎么管”）、东方智慧（解决 “怎么带”）、健康根基（解决 “怎么持续”）。这三重修炼如同 “发展底盘”，支撑核心团队从 “合格” 走向 “卓越”。《素书》有云：“夫道、德、仁、义、礼五者，一体也”，意为道、德、仁、义、礼相辅相成，核心团队的 “三重修炼” 亦需协同 —— 缺管理科学则 “无章法”，缺东方智慧则 “无温度”，缺健康根基则 “无后劲”。
一、管理科学：从“经验驱动”到“系统驱动”，让管理“可复制”
管理科学的核心，是 “将复杂问题简单化、简单问题数字化、数字问题专业化、专业问题模式化”—— 这不是 “技巧”，而是 “系统”。很多核心团队依赖 “个人经验” 管理，一旦成员变动，管理体系便 “崩塌”，而管理科学能让管理从 “依赖人” 转向 “依赖系统”。《周易》有云：“穷则变，变则通，通则久”，意为企业管理陷入瓶颈时，需通过 “系统化变革” 实现通畅持久，核心团队的 “管理科学” 修炼正是 “变则通” 的关键。
丰田 TPS（丰田生产方式）是管理科学的极致体现。丰田核心团队将 “汽车生产” 这一复杂问题拆解为四大步骤：
复杂问题简单化：将生产流程拆分为 “准时化生产”（需要时才生产）、“自动化”（异常时自动停机）两大核心，再细化为 “看板管理”（传递生产指令）、“安灯系统”（异常报警）等子模块；
简单问题数字化：将生产标准量化 —— 比如每台发动机装配时间 45 分钟，每个零件库存周转率 3 天，甚至拧螺丝需 “拧 3 圈半”；
数字问题专业化：对员工进行 “标准化训练”，通过 “技能矩阵” 考核员工是否掌握操作标准，未达标的员工需重新培训；
专业问题模式化：将 TPS 系统复制到全球 100 多家工厂，即使在不同国家、不同文化背景下，丰田的生产效率仍能保持一致（全球工厂良品率均超 99%）。
正是这套 “管理科学” 体系，让丰田在全球汽车行业低迷期仍能保持盈利 —— 核心团队无需 “事必躬亲”，只需维护系统运转，就能实现 “管理可复制、效率可保障”。
星巴克的门店管理同样遵循 “管理科学” 逻辑。核心团队将 “咖啡制作” 拆分为 10 个标准步骤：从 “磨豆（20 秒）” 到 “萃取（23 秒）”，再到 “奶泡打发（15 秒）”，每个步骤都有明确标准；同时通过 “数字化监控”（门店 POS 系统实时统计销量、库存），确保原料供应及时、员工操作规范。这套系统让星巴克在全球 3 万多家门店实现 “口味一致、服务统一”—— 即使新员工入职，只需培训 1 周就能上岗，管理效率远超依赖 “老员工经验” 的同行。
某餐饮连锁企业曾因 “管理不科学” 陷入扩张困境：门店从 10 家增至 50 家后，出现 “口味不一、成本失控” 问题 —— 有的门店番茄炒蛋放 3 个番茄，有的放 5 个；有的门店食材损耗率 10%，有的达 20%。核心团队引入 “管理科学” 体系后，将 “菜品制作” 拆分为 “采购、预处理、烹饪、装盘”4 个环节：采购环节规定 “番茄直径 5-7 厘米”，预处理环节要求 “番茄切块大小 1 立方厘米”，烹饪环节明确 “加盐 2 克、翻炒 30 秒”，并通过数字化系统监控各门店损耗率（超 8% 则预警）。6 个月后，50 家门店口味一致率达 95%，食材损耗率降至 8%，客户复购率提升 25%。这印证了《素书》“设变致权，所以解结” 的道理：管理陷入 “结”（瓶颈）时，需通过 “设变”（系统化变革）解结，才能实现突破。
二、东方智慧：从“强势管控”到“柔性引领”，让领导“有温度”
东方智慧的核心，是 “利他、示弱、共情”—— 不是 “靠权力管控”，而是 “靠魅力吸引”。很多核心团队误将 “强势” 当 “领导力”，导致团队 “表面服从，内心抵触”，而东方智慧能让领导力从 “硬管控” 转向 “软吸引”。《道德经》有云：“江海所以能为百谷王者，以其善下之”，意为领导者需 “善下”（放下姿态、共情他人），才能吸引团队追随，这正是东方智慧的精髓。
稻盛和夫的 “敬天爱人” 理念，是东方智慧在管理中的经典实践。在京瓷，稻盛和夫从不以 “老板” 自居，而是以 “员工伙伴” 的身份与核心团队沟通：他会倾听研发高管 “技术突破遇阻” 的烦恼，帮财务总监 “解决资金周转” 的难题，甚至为员工 “孩子上学” 的问题出谋划策。当京瓷面临 “订单骤减” 危机时，核心团队成员没有选择离开，反而主动提出 “降薪 30%”—— 他们说：“稻盛先生把我们当家人，我们不能在企业困难时离开”。最终，京瓷不仅渡过危机，还趁机拓展了海外市场。稻盛和夫曾说：“企业不是老板的私有财产，而是为员工创造幸福的平台”—— 这种 “利他” 理念，正是《素书》“仁者爱人，故能利之” 的体现：领导者以 “仁” 待团队，团队必以 “忠” 报企业。
曹德旺的 “以员工为根本”，同样彰显东方智慧的温度。福耀玻璃核心团队中，很多人跟随曹德旺 20 年以上，关键在于曹德旺的 “共情”：行业寒冬时，他宁愿减少自己的分红（每年少拿数亿元），也不裁员、不降薪；为解决员工 “住房难” 问题，他投资 10 亿元建设 “员工福利房”（人均面积 120 平方米，仅收成本价）；甚至为员工 “子女教育” 设立基金（考上大学可获每年 2 万元补贴）。这种 “把员工放在心上” 的做法，让核心团队成员产生强烈的 “归属感”—— 某生产总监说：“曹总不仅给我们薪水，更给我们尊严，我们没有理由不拼命”。
某科技公司 CEO 在核心团队会议上，坦诚自己 “对新业务技术趋势判断失误”，导致项目滞后 3 个月 —— 他没有指责技术团队，而是主动道歉：“这个错误我负主要责任，接下来需要大家一起想办法弥补”。这种 “示弱” 没有削弱他的领导力，反而让核心团队成员更愿意 “建言献策”：技术总监提出 “优化技术路线”，市场总监建议 “调整客户预期”，最终项目如期交付。这印证了《鬼谷子》“智用于众人之所不能知，而能用于众人之所不能见” 的道理：领导者 “示弱” 不是 “无能”，而是 “智慧”—— 通过暴露自己的不足，激发团队的责任感与创造力。
三、健康根基：从“透支精力”到“持续续航”，让团队“有后劲”
健康根基的核心，是“保持充沛精力与积极心态”—— 这不仅是 “不生病”，更是 “能扛事”。很多核心团队陷入 “拼命工作 = 敬业” 的误区，长期加班、透支健康，最终导致 “精力枯竭、决策失误”。《黄帝内经》有云：“圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱”，意为圣人注重预防，核心团队的 “健康根基” 修炼正是 “治未病”—— 通过健康管理，避免 “精力透支”，为企业长期发展储备 “后劲”。
华为的 “高管健康计划” 颇具代表性。核心团队成员每年可享受免费体检（含肿瘤筛查、心脑血管检测等专项项目），配备专属健康顾问（定期制定饮食、运动计划）；华为还在总部建设 “健身中心”（配备专业教练），组织 “徒步团建”（每年一次 100 公里戈壁徒步）。任正非本人虽年逾 70，仍保持 “每天散步 1 小时、每周读书 3 本” 的习惯 —— 他曾说：“健康的身体是做事业的基础，核心团队若没健康，再强的能力也没用”。正是这种 “健康管理”，让华为核心团队在高强度工作中保持活力：研发团队连续攻关 5G 技术时，通过 “弹性作息 + 健身计划” 避免精力透支，最终率先实现 5G 商用。
谷歌的 “20% 时间” 政策，同样是健康根基的创新实践。核心团队成员可将 20% 的工作时间用于 “非工作事务”—— 比如健身、学习、陪伴家人，甚至开发 “与本职无关的项目”（谷歌邮箱、谷歌地图均源于此政策）。谷歌认为：“员工保持身心健康，才能迸发创造力”。数据显示，谷歌核心团队成员的 “精力枯竭率” 仅为行业平均水平的 1/3，项目创新率却高出行业 50%。
反面案例的教训尤为深刻：某创业公司 CEO 为 “抢占市场”，带领核心团队连续 6 个月 “997”（早 9 点到晚 9 点，每周 7 天）——CEO 本人因 “过度劳累” 突发心梗住院，核心团队群龙无首：CTO 与 COO 在 “是否继续推进新项目” 上分歧严重，市场负责人因 “无人拍板” 错失合作机会，企业业绩下滑 30%。这印证了《素书》“薄施厚望者不报，贵而忘贱者不久” 的道理：核心团队若 “薄施”（忽视健康）却 “厚望”（追求高业绩），最终只会 “不报”（无法持续）。
某互联网公司核心团队曾因 “精力枯竭” 陷入困境：成员普遍睡眠不足（日均不足 6 小时），会议上频繁走神，决策效率低下。核心团队调整后，推行 “健康管理计划”：实行 “弹性工作制”（可选择 “早 8 晚 5” 或 “早 10 晚 7”），要求成员每周至少运动 3 次（公司补贴健身费用），每月组织一次 “户外团建”（爬山、露营等）。3 个月后，团队成员的日均睡眠时间提升至 7.5 小时，会议决策效率提升 50%，项目交付周期缩短 20%。这说明：健康不是 “成本”，而是 “投资”—— 核心团队的健康根基越牢，企业的 “后劲” 越足。
三重修炼是 “成长的底盘”，确保团队能 “走稳”。正如《素书》“构大厦者，先治其基” 的道理，企业要打造 “人才引擎”，必须让核心团队打好“修炼” 的基础。
作者温礼杰，为深圳华企纵横文化传播有限公司董事长