当企业从 “个体户” 迈向 “公司化”“集团化”，核心团队常陷入 “成长滞后” 的困境 —— 明明掌握了资源与机会，却因技能短板、内在修炼不足，难以支撑企业规模扩张。核心团队的成长，需先筑牢 “硬技能” 与 “内在修炼” 两大基础：技能支柱是 “做事的本领”，决定团队能否 “扛活”；三重修炼是 “成长的底盘”，决定团队能否 “走稳”。本文拆解核心团队如何搭建 “行业边 + 职位边 + 合作边” 能力三角，避免团队 “偏科”。

核心团队的技能成长需围绕 “三条边” 构建——行业边、职位边、合作边。这三条边如同 “能力三角”，缺一则 “不稳”：缺行业边易 “走错路”，缺职位边易 “干砸活”，缺合作边易 “内耗”。《孙子兵法》有云：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”，意为善战者需借势、择人、协同，核心团队的 “能力三角” 正是 “任势” 的关键 —— 懂行业才能 “借势”，精专业才能 “择人”，善协同才能 “合力”。

一、行业边：穿透本质的“趋势洞察力”，避免“在错误赛道狂奔”

行业边的核心，是核心团队能否 “看透行业本质、预判趋势”，而非 “沉迷短期利益”。很多团队误将 “短期热点” 当 “长期趋势”，最终陷入 “赛道错了，努力白费” 的困境。《孙子兵法》“上兵伐谋” 的精髓，正在于 “谋全局、辨趋势”—— 核心团队需像 “战略家” 般洞察行业走向，才能带领企业借势而为。

美团核心团队的 “行业边” 能力堪称典范。2013 年 “千团大战” 白热化时，多数平台陷入 “低价补贴” 的恶性竞争，美团核心团队却穿透 “团购” 的表象，发现 “本地生活服务” 才是行业本质：用户需要的不只是 “便宜的优惠券”，更是 “外卖、酒旅、生鲜” 的一站式解决方案。基于此判断，核心团队果断调整战略：从 “团购平台” 转型 “本地生活服务平台”，先切入外卖赛道（解决 “吃饭” 刚需），再拓展酒旅（解决 “出行住宿” 需求），最终成为覆盖 “吃住行游购娱” 的行业龙头。若美团当时沉迷 “补贴战”，忽视行业本质，恐怕早已湮没在竞争中。

某企业 “请竞争对手总监吃饭” 的场景，正是提升行业边能力的实用方法。该企业CEO每月固定邀请 2 位同行产品总监聚餐，不谈具体业务，只聊 “客户需求变化”“技术迭代方向”：2021 年，他们从聚餐中得知 “AI+SaaS” 将成趋势，核心团队立即组建 AI 研发小组，提前推出 “智能客服 + 数据预测” 功能 —— 当同行还在做 “传统软件” 时，该企业已抢占先机，客户续约率提升 30%。这种 “借他人视角补自己认知” 的方式，恰是《孙子兵法》“知彼知己，百战不殆” 的实践：了解同行对行业的判断，才能更全面地洞察趋势。

反面案例同样警示：某手机厂商核心团队沉迷 “硬件参数比拼”，将 “像素更高、处理器更快” 视为核心竞争力，却忽视 “用户对生态体验的需求”。当小米、华为推出 “手机 + IoT” 生态（手机联动家电、电脑）时，该厂商仍在强调 “硬件参数”，最终因用户粘性不足，市场份额从 15% 降至 5%。这印证了《素书》“明于治乱之道，通于成败之数” 的道理：核心团队若不懂 “行业治乱之道”，看不清 “成败之数”，即使专业能力再强，也会因 “赛道选错” 而失败。

二、职位边：精通专业的“落地执行力”，避免“有战略无落地”

职位边的核心，是核心团队成员能否 “在专业领域做到极致”，成为企业的 “业务支柱”。《素书》有云：“学足以广才，智足以鉴古，明足以照下”，意为学习能拓宽才能，智慧能借鉴经验，眼光能洞察问题 —— 核心团队的 “职位边” 能力，正是 “广才、鉴古、照下” 的结合，需通过持续学习、实践积累，将专业能力转化为 “落地成果”。

阿里张勇的成长路径，是 “职位边” 能力进阶的典范。从 CFO 到 CEO，张勇始终以 “财务 + 运营” 的专业能力为核心：担任 CFO 时，他洞察到 “双 11” 的增长潜力，搭建 “财务管控 + 流量分配” 系统 —— 既通过预算管控避免 “盲目补贴”，又通过数据优化流量分发，支撑双 11 从 “单日千万” 跃升至 “单日百亿”；转型 CEO 后，他深知 “技术是阿里的未来”，主导 “阿里云” 商业化，推动阿里从 “电商公司” 向 “科技公司” 转型。张勇的每一步成长，都源于对 “财务 + 运营” 专业能力的深耕，最终成为阿里的 “掌舵人”。

小米合伙人团队的 “职位边” 互补，更凸显了专业能力的重要性。雷军擅长 “战略 + 融资”（定方向、找钱），林斌精通 “供应链管理”（解决 “怎么造”），刘德主导 “工业设计”（解决 “造得好看”），黎万强负责 “市场营销”（解决 “怎么卖”）。这四人的专业能力形成 “闭环”：雷军定战略 “做高性价比手机”，林斌搞定供应链降成本，刘德设计出 “极简外观”，黎万强通过 “粉丝营销” 打开市场 —— 最终小米仅用 3 年就跻身全球手机行业前三。这种 “专业互补” 恰是《素书》“任材使能，所以济物” 的实践：核心团队需根据成员专业能力 “任材使能”，才能最大化团队价值。

“技能训练是职位边能力的关键”。京东 “管培生计划” 中，核心团队成员亲自授课：刘强东讲 “战略思维”，CFO 讲 “财务管控”，COO 讲 “供应链运营”—— 他们不只是 “传知识”，更 “传经验”：比如刘强东会分享 “如何判断一个新业务是否值得投入”，COO 会拆解 “如何优化仓储周转率”。现任京东零售 CEO 辛利军正是从管培生起步，通过学习 “零售运营” 专业能力，逐步成长为核心高管。这说明：职位边能力不是 “天生的”，而是 “练出来的”，核心团队需通过 “传帮带” 让专业能力代代传承。

三、合作边：协同共生的“团队凝聚力”，避免“各自为战、内耗严重”

合作边的核心，是核心团队能否 “放下个人利益、聚焦全局目标”，形成 “1+1>2” 的协同效应。《道德经》有云：“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王”，意为江海因 “善下”（容纳百川）而成王者，核心团队的合作亦需 “善下”—— 放下恩怨、彼此包容，才能凝聚合力。

海底捞核心团队的 “合作边” 能力，从创业初期就显露无疑。张勇（战略）、施永宏（运营）、舒萍（财务）、杨小丽（门店管理）四人，没有 “谁是老大” 的争执，只有 “谁适合做什么” 的分工：张勇定方向（“服务至上”），施永宏抓运营（优化门店流程），舒萍管财务（控制成本），杨小丽带团队（提升员工服务意识）。疫情期间，海底捞营收下滑 30%，核心团队没有互相指责，而是快速协同：施永宏带队优化供应链（降低食材损耗率 15%），杨小丽推动 “门店精细化管理”（减少人力成本），舒萍调整财务策略（申请政府补贴、优化现金流），最终 2023 年实现盈利反弹。这种 “生死与共” 的协同，恰是《道德经》“善下之” 的体现：成员放下个人利益，聚焦企业生存，才能共渡难关。

华为的 “铁三角” 模式，更是合作边能力的系统化实践。每个项目团队由 “市场 + 技术 + 服务” 三人组成：市场人员负责 “懂客户”（挖掘需求），技术人员负责 “解难题”（提供方案），服务人员负责 “保落地”（交付售后）。某海外通信项目中，客户提出 “3 天内完成基站安装” 的紧急需求 —— 市场人员立即反馈客户痛点，技术人员连夜优化安装方案，服务人员协调本地施工队，三人协同作战，72 小时内完成交付，远超客户预期。这种 “分工不分家” 的模式，避免了 “市场只懂卖、技术只懂研发” 的脱节，正是《素书》“上下同欲者胜” 的生动诠释：核心团队目标一致、协同作战，才能攻克难题。

反面案例值得警惕：某创业公司核心团队因 “合作边缺失” 分崩离析。CEO 擅长战略但 “独断专行”，CTO 精通技术却 “不愿配合”——CEO 拍板 “开发新业务系统”，CTO 认为 “现有系统能满足需求”，两人互不相让，既不沟通也不妥协，最终新业务系统搁置，核心客户流失，企业半年内倒闭。这印证了《鬼谷子》“夫仁人轻货，不可诱以利，可使出费；勇士轻难，不可惧以患，可使据危” 的道理：核心团队若不能 “轻货、轻难”（放下利益、克服分歧），即使个人能力再强，也会因 “不协同” 而失败。

从美团的 “行业边” 洞察到丰田的 “管理科学”，从稻盛和夫的 “东方智慧” 到华为的 “健康计划”，这些案例印证：核心团队的成长需先 “筑牢基础”—— 技能三角是 “做事的本领”，确保团队能 “扛活”。正如《素书》“构大厦者，先治其基” 的道理，企业要打造 “人才引擎”，需先让核心团队打好 “技能”的基础。

 

作者温礼杰，为深圳华企纵横文化传播有限公司董事长