企业核心团队的经营，除了要解决 “方向锚定” ，明确 “该干什么”问题，还要注重 “协同顺畅” ，解决 “怎么配合”问题，让团队打破沟通壁垒。“沟通是组织机器的润滑剂，没有定期‘加油’，零件早晚会磨损卡壳”。很多核心团队的矛盾，并非源于 “理念分歧”，而是 “沟通缺失”——就像夫妻从 “蜜月期” 到 “冷战期”，本是互补的两个人，却因 “不愿说、不会说” 走向分裂。沟通的本质，是解决 “信息不对称” 与 “信任缺失” 两大问题，而《鬼谷子》《周易》等经典中的沟通智慧，为现代企业提供了宝贵借鉴。

一、非正式沟通：用“软场景”拉近距离，让信息在 “轻松中流动”

《鬼谷子》有云：“与智者言，依于博；与拙者言，依于辨；与贵者言，依于势；与富者言，依于高；与贫者言，依于利；与贱者言，依于谦”，意为与不同人沟通需用不同方式，而非正式沟通的 “餐桌、团建” 等场景，正是 “依于谦”“依于博” 的体现——放下层级隔阂，以平等姿态交流，才能获取真实信息。

某科技公司 CEO 每月固定请 2-3 位同行高管吃饭，不谈具体业务，只聊行业趋势、管理困惑：与研发高管聊技术突破，体现 “依于博”；与运营高管聊团队管理，体现 “依于谦”。3 年内，他不仅从这些 “饭局” 中获取了竞争对手的产品方向（如某同行计划推出 AI 质检功能），还挖到了 3 位核心技术人才——这些人才正是被他 “平等交流、坦诚分享” 的态度打动，愿意放弃高薪加入。

这种 “非正式沟通” 在大企业中同样常见。马化腾与腾讯核心团队成员保持 “每周早餐会” 习惯：没有 PPT、没有议程，就在食堂里边吃边聊，从 “某个产品的用户反馈” 到 “团队成员的家庭困扰”，话题开放且真实。正是这种 “依于谦” 的沟通方式，让腾讯在微信、短视频等多次行业变革中，快速捕捉到核心需求——比如微信早期的 “朋友圈” 功能，正是源于早餐会上某团队成员 “想分享生活点滴” 的提议。这种 “非层级化” 的沟通，避免了 “大企业病” 的迟钝，恰是《鬼谷子》沟通智慧的现代实践。

二、情感化沟通：用 “示弱与共情” 化解矛盾，让信任在 “理解中建立”

三国时期刘备 “以泪留人” 的案例启示我们，“比能力更重要的，是让团队感受到你的真诚”。这种 “情感化沟通”，与《道德经》“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王” 的理念相通——江海之所以能容纳百川，是因为它姿态低下；领导者之所以能凝聚团队，是因为善于示弱、共情，而非强势压制。

稻盛和夫在接手破产的日航时，面对核心团队的抵触情绪，没有讲大道理，而是坦诚地说：“我来不是为了赚钱，而是为了不让3万名员工失业”。他甚至在会议上落泪，讲述自己创业时 “因资金短缺差点倒闭” 的困境——这种 “善下之” 的示弱，反而激发了核心团队的责任感：高管们主动降薪30%，中层干部带头优化流程，最终带领日航实现盈利。若稻盛和夫以 “强势管理者” 自居，指责日航团队 “效率低下”，恐怕只会加剧抵触，难以扭转局面。

反面案例同样发人深省：某夫妻创业公司，丈夫（CEO）主张 “快速扩张”，妻子（COO）坚持 “稳健经营”，两人在办公室多次激烈争吵，甚至当着员工的面互相指责——这正是违背了 “善下之” 的理念，都想 “居高临下” 说服对方，却不愿倾听彼此的顾虑。最终，员工开始 “选边站”：支持 CEO 的人抢着开拓新市场，支持 COO 的人专注内部管理，企业陷入 “内耗”，6 个月后业绩下滑50%。其实，夫妻团队的磨合，就像发动机的缸体与活塞，既要紧密配合，又要留有余地；沟通时多一分“换位思考”，少一分“谁对谁错”，才能避免“两败俱伤”——这恰是 “江海纳百川” 的深层逻辑：沟通不是 “争对错”，而是 “懂彼此”。

三、制度化沟通：用“硬规则”保障透明，让协作在“有序中推进”

非正式沟通需要 “情感温度”，制度化沟通则需要 “规则保障”。《周易》有云：“穷则变，变则通，通则久”，意为事物发展到瓶颈时需变革，变革才能通畅，通畅才能长久。企业的沟通若只靠 “心情”，难免陷入 “信息堵塞” 的瓶颈，而制度化沟通正是 “变”的关键——通过规则让信息透明、协作有序，实现 “通则久”。

字节跳动核心团队推行 “Context not Control”（传递上下文，而非控制）理念，正是制度化沟通的典范：所有核心业务的文档都对团队开放，任何人都能查阅项目背景、目标、进展；每周召开 “OKR复盘会”，每个成员需坦诚分享 “目标完成情况”“遇到的问题”“需要的支持”——这种规则确保了信息透明，避免了 “核心成员隐瞒问题” 的风险。比如某项目因技术瓶颈滞后，负责人在复盘会上主动说明情况，研发高管立即协调资源支持，最终赶上进度。若没有这种制度化沟通，问题可能被掩盖，直到最后爆发，造成更大损失。

阿里的 “沟通制度” 同样值得借鉴：核心团队每月召开 “战略对齐会”，确保各业务线方向一致（避免 “各自为政”）；每周通过钉钉群同步进展，重大问题24小时内响应（避免 “信息滞后”）；每季度组织 “跨部门团建”，打破部门壁垒（避免 “沟通隔阂”）。这套制度让阿里在业务扩张中始终保持高效协作——比如 “双11” 期间，电商、支付、物流团队通过 “战略对齐会” 明确分工，通过 “实时同步群” 解决突发问题，最终实现单日千亿交易额。正如《周易》“通则久” 的理念，制度化沟通让企业沟通 “通畅”，才能在市场竞争中 “长久” 发展。

从腾讯的早餐会（软沟通）到字节跳动的 OKR 复盘（硬制度），这些实践都印证了一个道理：核心团队的经营，需要解决“协同顺畅” 这个问题，若协同堵了，再强的能力也难以发挥。《成长之道》中 “发动机” 的比喻恰如其分：焦点工作是 “发动机的核心部件”，决定了 “能跑多快”；沟通润滑是 “发动机的润滑剂”，决定了 “能跑多顺”。当然，方向与协同只是核心团队经营的基础，要让企业 “发动机” 持续稳健运转，还需科学的决策机制与坚定的底线坚守。

 

作者温礼杰，为深圳华企纵横文化传播有限公司董事长